经销商不可能被干掉,但永远在分化的路上 -万博Manbetx全站官方网站

2023-12-15

文:海游

来源:新经销(ID:New-distribution)

每隔几年就会出现一些经销商被干掉或取代的言论,但这么多年下来就快消品而言,经销商一直存在,而且总有一部分经销商过得很好。

快消品进入消费者时代,社会供给出现产品严重过剩,企业更加注重品牌服务,消费者对高科技、高品质、个性化等方面的需求快速提升,来了一拨经销商“被优化”浪潮,结果很多经销商伴随优秀品牌商不断分化,组织、机制、模式一起变革,承接住了历史使命。

快消品进入互联网时代,特别是手机互联网时代的冲击下,“去经销商化”的音量越来越大,电商平台对传统渠道的冲击是有目共睹的,并且有愈演愈烈之势。

结果是经销商不断分化,衍生出多种生存模式,例如:配合多品牌商发展的品牌经销商,聚焦某些核心渠道运营的渠道经销商,大品类掌控和发力的品类经销商等等。

目前供应链革命大幕已经拉开,号称没有经销商的位置,要“绕过”经销商。这次经销商的命运是被“绕过”还是再次分化?答案是一定的,每一次渠道变革,都是新型经销商脱颖而出的机会,分化也是必然趋势。

01

经销商环节不可能被干掉

一个事物被干掉或是被取代,唯一的原因就是这个事物的核心价值被代替。那么经销商有哪些核心价值?

本质上经销商价值可分为宏观价值和微观价值两部分。

1、宏观价值

这里比较认同舟谱数据总裁邹文标的观点:如果经销商生意的本质是品牌商购买能力,雇佣其替品牌商做区域市场服务,那么经销商的客户就是品牌商,价值就是服务好品牌商,清晰了解品牌商的目标和意志。如果对经销商而言品牌商不重要,其真正的客户是零售终端,那么如何为零售端提供选品与供应链服务就是核心价值。

简而言之,经销商的宏观价值有两点,一是作为品牌商手脚的向下延伸,管理和服务市场,二是帮助终端零售商的身子向上延伸,做好零售商的服务与供应链。

2、微观价值

首先是资金:很多客户需要垫资,也就是大家常说的应收账款,依靠厂家自身的力量压力巨大,很难实现。经销商具有本土优势,能够控制风险。经销商可以提供必要的资金支持,这可以极大的化解风险。

另外与客户的交往中有很多灰色地带,比如公关费用问题,经销商都能够轻松的化解。如果经销商不能提供资金支持,还要从企业赊销产品,需要较长的账期,这个经销商的价值就会大打折扣。

其次是资源:资源包括客户资源和人脉资源。

就客户资源而言,经销商都是盘踞在一个区域,一个行业,一个领域,往往拥有非常丰富的人脉资源、客户资源,这就是他们的竞争力所在。他们比企业自己的团队会更加珍惜这些客户,也会更加重视客户的满意度。

就人脉资源而言,当地人和当地人打交道自带信任背书,类似于客诉处理,地方政府相关单位协调有独天优势,品牌商直接去处理事倍功半,还不一定有结果。

然后是信誉:经销商是活在一个圈子里,相对稳定,时间越久,自身的信誉越重要。这要比厂商自己雇的人会更加可靠一些。至少他们会真心对待自己的客户,不会轻易的扔掉客户跑路。这一点很重要,显然易见的就是会在日常经营中大大降低运营中的沟通成本。

最后是服务、仓储、物流等:经销商的一个重要价值,就是可以近距离的及时响应客户的需求,提供技术、物流、资源方面的服务支持,这是任何品牌商直营团队都无法比拟的。仓储和物流方面的管理更是迭代出一套最匹配市场的流程制度,更高效,性价比更高。

总结:通过经销商宏观和微观的价值分析,品牌商想直营市场实现F2b2C很难,甚至不可能实现,因为这些价值不好被替代,即使可以通过资本去取代,也会付出巨大代价,这个代价是快消品行业关系民生,影响民生,致使的薄利属性所无法承担的。

02

经销商永远在分化的路上

经销商为什么要不断分化的话题就不谈了,的确如此,疫情三年一成不变的经销商几乎淘汰的差不多了。留存的经销商要么是家底厚,要么是分化出匹配市场现状的生存方式。

1、在这里,我们先谈一下什么是价值链?

“价值链”是我们接触得最多的,因为它是从企业自身价值生成机制上来说的一个概念。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类:基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

正如波特所言,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

我们套用到经销商层面,优胜劣汰是必然的,那些经过疫情洗礼、在存量甚至是缩量型市场巨大的竞争状态下、顶着经济持续低迷的压力,依然存活的经销商,必然是在价值链竞争中的获胜者。

所以也就流传出一句话:经销商要么分化转型,要么保守转行!

2、经销商分化的方向有哪些?有人提出:在目前大背景下,经销商要想发展,只有三大选择。

第一,做高端。高端化肯定是趋势,但高端化也很缓慢,不可能带来销量短期的大增长,对利润的贡献高于对销量增长的贡献。

第二,做自有品牌。做自有品牌的前提是规模。没有规模,就没有成本优势。

第三,转型平台经销商。平台经销商的涌现,既抓住了互联网变革的机会(B2B平台),又抓住了供应链革命的机会。

这些观点我认同,但仅局限于区域头部经销商发展考虑的范围。

从价值链角度去思考,做高端顺应形势,最直观的价值链是渠道链条上的参与者均有利可图,积极性会高,融入度会高,优化了渠道各层级组织参与度的难题;

做自有品牌也顺应形势,不管消费降级还是升级,消费者的消费观已经逐渐成熟,大家会在服务、体验、品质等因素无差异的情况下会更加注重性价比,品牌溢价能力会越来越弱,最直观的价值链是满足各层级消费者物美价廉的需求。

做平台商也顺应形势,经销商可以:

a. 围绕产业链上游建立平台,做品牌运营商。由渠道细分的组织结构向以品牌细分的组织结构过渡,整合已有渠道客户资源,建立平台。

b. 围绕产业链中游建立平台,做商业联盟。可以实现经销商群体的抱团取暖,合作共赢,并通过商业联盟,资金众筹,仓储服务,物流服务等方式使资源效率最大化而建立平台。

c. 围绕产业链下游建立平台,做终端网点供应链和经营导师。可以实现终端网点从选品、运营、仓储、物流等一站式服务,提高很多店老板长期不专业经营的综合效率。

需要注意的是,为了建平台而建立平台是没有实际意义的,平台建立的前提同样是通过对平台客户的价值链的重新整合,从而建立起一个新的价值链系统。

3、腰部及以下的经销商该如何分化?

我认为可以从两个方面思考:

首先还是要抓住互联网的尾巴,优化渠道链条,通过整合既有渠道客户资源,打通线上线下,提高客户车辆、仓储、人员的运营效率,满足消费者在价格上的超值体验,从而实现价值链的重构与增值。

其次继续以消费者为核心的经营策略,经销商要做到以“终端为王”和“消费为王”为基点的产业价值链的延伸与平衡。

继续满足个性化的产品或场景的消费者需求;继续满足消费者除产品以外的超值服务;继续打造社群营销的实力,满足消费者深度体验的需求。

03写在最后

经销商可以放心,只要不断的分化,淘汰出局的概率几乎为零。

正如刘春雄老师所言:每一次渠道变革,都是新型经销商脱颖而出的机会,关键是经销商视为问题还是机会。

显然,渠道交易结构在改变,经销商的渠道价值正在被重估,过去是升级赛,现在进入了淘汰赛。当下硬折扣对传统渠道的冲击,也是一次新的渠道变革。对于经销商来说,硬折扣到底是机遇还是挑战?该如何应对?2023年12月5日-7日,「新经销」将在郑州举办第一届中国快消品硬折扣大会。届时会邀请快消品全国优秀大商以及品牌商,共同探讨硬折扣对传统商贸的生意影响,以及如何如何应对。

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